おせうゆの日記

リモート勤務で腰と首がやばいアラサーです

【DHBR100本ノック】980円の受験サプリは破壊的イノベーションとなるか

DHBRの記事をはてブ数が多い順に読んでいく【7/100】

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あらすじ(転載)

2011年10月のサービス開始からすでに無料会員が100万人を突破。受験生向け教育ビジネスとしては破格の安さ、月々980円という価格で既存の塾・予備校業界に切り込む。この安さを可能にしたビジネスモデルとは何か。責任者であるリクルートマーケティングパートナーズ執行役員の山口文洋さんに聞いた。

要約

  • 年間30万円〜50万円かかる一般の塾に対して、受験サプリは1万円程度
  • 進行する格差社会デフレスパイラルが止まるきっかけになるかもと思った
  • 当時韓国ではすでにオンライン予備校の"mega study"がデファクトスタンダードになっていた
  • 「安かろう、悪かろう」には絶対にしないことを決め、その代わりに教室・自習室という場所と対面授業のスタイルを捨ててコストカット

感想

 今はスタディサプリに名前を変えているこのサービスが流行り始めたとき、私はすでに大学に入学していて、ものすごくショックを受けたのを覚えている。

 というのも、私自身が母子家庭のそこそこ貧困家庭出身ながら県内トップの進学校で塾無しで頑張っていたからだ。忘れもしない3年生の夏、後ろの席の男子生徒に「なんでお前塾行ってねえの? お前の親って先行投資って言葉も知らないわけ?」と言われたのだった。

 結局私は志望校には行けなくて、滑り止めのMARCHあたりのアレに受かり、塾に生かせる金はないからと浪人は許されず(志望校は国公立だったので、最終的にはそっちに受かった方が安上がりだったんだが)、滑り止めに進学したのであった。

 私自身のそんな体験もあって、「これさえあれば私は志望校を諦めなくてよかったんじゃないか」と思ったものだった…。

 さて、表題の「破壊的イノベーション」についてだが、今回は前例があることだし、海外からの事例を国内に取り入れたタイプの事例だと思う。だが、それって破壊的イノベーションなんだったか。

 韓国がすでに前例ですと言われていると、novaな感じはあんまりしない。ただただ、きちんと情報網を張り、先駆者の例を観察し、丁重に吟味して社会に導入したような…そんな感じがする。

 日本から破壊的イノベーションは生まれないとかなんとか。最近の大きくて新しいものって、シリコンバレーとか、中国とか、そんなところで生まれている。そんなふうに嘆いている偉い人をよく見る気がする。

 破壊的イノベーションかどうかはともかく、また、スタディサプリが普及した影響なのかはわからないが、代々木ゼミナールはこの記事が出てから半年もしないうちに、校舎の7割を閉鎖した。理由は少子化や現役志向による浪人生現象などだったらしい。

 それを思うと、スタディサプリの取った徹底した低コスト化は、現在の市場状況にフィットした、真っ当な事業スタイルだったのではないだろうか。

(ちなみに、後ろの席の奴は慶應を片っ端から受けて、全然志望してない美術哲学? しか受からなくて、たくさん留年して、退学したらしいと風の噂に聞いて、普通にガッツポーズしました)

【DHBR100本ノック】「いい人」タイプの上司が部下の能力を殺す

DHBRの記事をはてブ数が多い順に読んでいく【6/100】

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あらすじ(転載)

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。

要約

  • いい人だが存在意義のないマネジャーは、部下に不満を与えない分数十年野放しにされるが、部下のキャリアに甚大な影響を与える恐れがある
  • これまでのリーダーシップの専門家は過剰管理の問題については言及してきたが、過少管理の問題については指摘してこなかった
  • 私たちは、自分が見えていない問題は解決できない

感想

 かなりポエミーな内容だったと個人的には思う。何がそんなにみんなの心に響いてはてブを集めたんだろうか?

 最後の一文の「結局、私たちは自分が見えていない問題は解決できない」という文章は気に入った。「問題がない」というのは見逃されやすいというのは、以前読んだカルビーの話でも思い当たる点があったからである。

seuyu.hatenablog.jp

 結局この話は、いい人だがよいストレスを与えてくれない上司からは離れようという話だったので、覚えておいてそのようにするとか、そういう上司にならないようにする、ということだった。はい、そうしようと思います。以上、終わり…。

【DHBR100本ノック】フェイスブックは業務を自動化して社員を「過去の仕事」から解放した

DHBRの記事をはてブ数が多い順に読んでいく【5/100】

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あらすじ(転載)

フェイスブックにおけるオペレーションの自動化戦略を、同社のエンジニアリング担当バイスプレジデントが語る。その根底には「優秀人材を活かす」という明確な意図が見られた。

要約

  • 単純で些細で退屈なシステムの修復作業は自動化されており、エンジニアは新しいサービスの設計や、機能の高速化などのやりがいのあるテーマに挑戦できる
  • システムの自動化は属人化を防ぐこともできるため、結果的に仕事全体のフローが整い、例えば3〜4ヶ月かかっていた作業が1週間未満で終わることもある
  • 有能な人材に自社に愛着を持ってもらい、自社で成長してキャリアを積み、長いスパンで共に歩んでもらうためには、燃え尽きや退屈な仕事への不満をなくすことが有効である

感想

 私自身、そこそこ大きめで有名な企業に勤めてきたが、優秀な人が「仕事がつまらない」で辞めていってしまうケースは本当によく耳にした。優秀な人材をいかにしてつまらない仕事から解放するのかというのは、馬鹿にできない大きな問題だと思われる。

 似たケースとして、つい先日joinした転職先で、「単純作業をやってくれる専任の人」が私と同時に雇われるということが起きたばかりだったので、非常にタイムリーな話題だった。

 「あなたの仕事はあなたにしかできないので、単純作業はこの人に依頼してね」との説明があったのだが、そんな贅沢な採用が存在していいのか!? と驚くと共に、その効用を噛み締めている毎日である。

 全く難しくなく、ひたすら時間がかかり、ものすごくつまらないあの仕事もこの仕事も、全部お任せできる…。その素晴らしさたるや筆舌に尽し難い。

 私は単純作業が非常に苦手で、これまではそういった作業をするたびに、CPUが常に100%に到達してブーンとファンが唸り声を上げてる時のあの状態になっていた。

 そんな作業から解放されて、前職の5倍くらいのスピードで仕事ができている実感がある。それに「あなたの仕事はあなたにしかできない」なんて嬉しいこと言われたら、脳味噌がしぼりカスになるまで知恵を絞りたくなってしまう。私はあの一瞬で弊社が大好きになった…。

 と…、本当にただの感想文になってしまったが、「あなたには能力があるのよ。だから、つまらないことは機械に任せて、先のことを考えてね」なんて言われたら、御社 or 弊社大好きになってしまうくらいのことは普通にあるのだ。

 世の中から全てのつまらない仕事が消えますように。

【DHBR100本ノック】マーケティングは死んだ

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あらすじ(転載)

従来のマーケティングはもはや機能しない、と説くリーの本記事に対して、HBR米国版のサイトでは600を超えるコメントが寄せられ、反響を呼んだ。新たなマーケティングのキーワードのひとつは「ピア」(peer)、つまり顧客のネットワークであるという。

要約

  • 買い手はもはや企業のマーケティングコミュニケーションはあてにしておらず、自ら情報を調べている
  • ソーシャルメディアの普及により、所属するコミュニティが分かれたことで、消費者と販売者で属するコミュニティが異なってしまっている
  • 今後は顧客間の影響(ピア・インフルエンス)を活用したマーケティングが求められるだろう

感想

 マーケティングは死んだ、と言われてドキッとしたデジタルマーケターです。

 読んでみたら、なるほど、従来のマーケティングは死んだので、これからは今で言うところのインフルエンサーマーケティングが来るぞ、というような話だった。

 そんなの今では当たり前の話だが、この記事が公開されたのは2013/05/09。この記事の公開のほんの1週間前くらいにTwitterの広告機能がリリースされたことを考えると、画期的な話だったのかもしれない。

www.itmedia.co.jp

 それから7年以上の時が経ち、私はもはやソーシャルメディアを専門としているマーケターと言っても過言ではない仕事をしている。メインで広告を出すのはYoutubeInstagramであり、マーケティングの予算を組む時だって、雑誌や新聞は数値が取れないから駄目、みたいな会話を普通にしている。

 7年というのは短くない時間かもしれないが、雑誌や新聞の歴史から比べると圧倒的に短い。いずれSNSを中心としたマーケティングも死ぬのだろう。その時に食いっぱぐれないためにも、デジタルマーケティングの小手先のスキルだけではなく、マーケティングについての勉強もしっかりやっていきたいと思わされる内容でした。

【DHBR100本ノック】星野リゾートの事例で考える「モチベーション」と「やる気」の大きな違い

DHBRの記事をはてブ数が多い順に読んでいく【3/100】

※本当の3番目は2013年のベスト経営書一覧でした

あらすじ(転載)

早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。4人目にご登場頂くのは、組織行動学、人材マネジメント論がご専門の竹内規彦准教授だ。組織の中の人の問題を考える際にカギとなる「モチベーション」「目標設定」「理念浸透」の3つのキーワードを軸に、リーダーに求められる「見極める力」を計3回に渡って考える。

要約

  • 心理学におけるモチベーションは「意欲」や「やる気」と同義ではなく、「欲求」「動因」「行動」のそれぞれを含む概念である
  • 「意欲」や「やる気」がある状態は、あくまで一時的な「欲求」が高まっていることを示し、実際に具体的な行動になり、それが持続されることによって初めて高モチベーションな状態と言える
  • 人のモチベーションが高まるのは、目標が具体的で明確であり、かつ、その目標が一定以上の困難度を伴うときである

感想

 読書をしていて面白いのは、単語の解像度が上がる瞬間だなと思う。

 例えば今回、モチベーション≠やる気で、モチベーションはやる気の先も含む概念という話を知ることができた。これで例えばふと「モチベーション上がらないな」と思った時に、「欲求」「動因」「行動」のどこに問題があるのかを考えるということができるようになった。気がする。

 概して大きすぎる問題というのは解決がしづらくて、特に「モチベーション上がらないな」というのは「ワクワク感がないよな」みたいなフワッとしたお気持ち表明にしかならない。それがある程度細分化されて解決できるようになるかも? という点で有益な記事だった。

 

【DHBR100本ノック】DeNAで山ほど失敗して学んだ 新規事業企画のコツはないというコツ

DHBRの記事をはてブ数が多い順に読んでいく【2/100】

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あらすじ(転載)

DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは?

要約

  • 新サービスは当たり前だが「新しい」ので、企画の練りすぎや議論のしすぎを避けたほうがいい
  • 核となる事業アイデア以外は全く新しいものを入れないほうが、事業スピードも上がって、失敗したときの理由もわかりやすい
  • 他にも個人的にコツだと感じているものはあるが、改めて思い返すと状況や個々人のスタイルに依存するものが多い

感想

 前回読んだカルビーは大企業の話で、「セオリー通りに当たり前のことを当たり前に」という話だった。それに対して、今回は新規事業の話だったので、タイトルは落ち着いてるけれども、多少なりとも変わったことをひらめきで進めていく話なのだろうかと思っていた。それはどうも違うようだ。

 特に、核となる事業アイデア以外は新しいことはしなくていいというところ。私の個人的な感覚では、新サービスなんだからめちゃくちゃ新しいほうがよくない? という、自分の中では別段疑うようなことじゃない気持ちがあったので、核となること以外は常套手段でいいというのは衝撃的だった。

 確かに、言われてみればそうだ。新しいこと自体に価値があるものについて、開発スピードが落ちるというのは本末転倒だろう。

 本質的に重要な部分はどこなのかを常に考えておくことで、効果的にリソースの集中をしていきたいなと思えるテキストでした。

【DHBR100本ノック】カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか

DHBRの記事をはてブ数が多い順に読んでいく【1/100】
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あらすじ(転載)

ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビー国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、1%台だった営業利益率が今や10%に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る(全2回)。

要約

  • 会社が儲かるには「品質」「コスト」「供給」の三要素が重要だが、カルビーはコスト意識が全くなかったので、そこを改善した

  • データが氾濫した結果、必要もないのにデータを利用して会社経営に取り組んでしまったが、みんながもっとわかりやすいことに取り組んだ

  • 人の評価で定性的なものを増やすと、結局好き嫌いになってしまうので、できる限り数字でやる

感想

 当たり前のことを当たり前にやる、みたいなお話だった。

 全体的に経営学の教科書を超えたことはしていないけれど、何かマイナスが顕在化してない状況では、何かを変化させること自体がとても難しいんだろう。

 例えば、馬鹿正直に「これがセオリーですから直しましょう」って言ったら「じゃあ俺は間違ってんのか!!現状だって問題ないだろ!!」って先任者に反感持たれるとか、そういうお気持ちの問題に変化しそう。

 それを踏まえた上で、この文章で一番気になるのは、1ページ目の「一言でいえば、仕組みを変えた」だと思う。この一言が、すごく簡単に見えるけど、一番難しいと思う。

 仕組みを変えるために松本会長は一体どんなふうに社員とのリレーションを築いたんだろう。私のいた会社では会長がワンマンしすぎってクビになった(???)という珍事もあったので、ただゴリ押しするだけでは駄目なのだと思うのだけれど。

 久々に「人を動かす」を読んでみようかな、と思えたテキストでした。

 

人を動かす 文庫版

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